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大华机械制造李凤军:从精益工场到数字化工厂

发布时间:2019-05-08 07:40 已浏览:

  新浪财经讯 “第十五届中国制造业国际论坛”于2018年10月23日在天津举办,主题为:中国制造+互联网下的新模式与新路径,吉林大华机械制造有限公司总经理李凤军出席并演讲。

  谈到从精益工场到数字化工厂的转型,李凤军表示吉林大华机械制造做了三方面的事:

  第一,通过大华公司和总部多个分子公司实现集团化管控模式,加强大华自己和管控公司提高企业竞争能力。在财务、人力、业务运营方面采用集中管理,降低企业运营成本提高企业运行效率。

  第二,提升研发能力,提升工艺水平,现在数字化车间也是依照双高飞轮产品,做的数字化规划和建设。

  第三,在多年精益推进基础上,大华公司探讨推进全面价值链的管理,提高QDC的水平,同时精益管理和信息化有机融合成为大华更强的竞争力。

  李凤军:各位嘉宾上午好!我先把大华概况介绍一下,全国5个工厂,生产飞轮企业,汽车发动机和离合器接触关键零部件。现在主要的产品有混动车、卡车、农用机械、其他器械,只要有发动机的地方就有飞轮,我们现在飞轮整个收入占90%左右。刚才主持人说大华是一个小军工,通过20年的发展,特别是通过十年精益努力,从东北一个小企业做飞轮,已经做到了全球,整个齿圈市场占有率在全球达到13.8%,在国内达到21.8%,飞轮在全球市场占有率超过10%,现在从产量看,也是全球最大的飞轮制造企业。这里面很多人问我,一个军工为什么把飞轮做到全球卖到全球,全球是130多家工厂,精益助推了飞轮高质量低成本。用句土话来讲打遍天下无敌手。

  这是我们供给全球整个公司的图表,也有我们的路程,从1996年开始起步一直到现在,现在我们的目标是应该往混动车现在飞轮已经做了,如何做好电动车和其他新产品,包括昨天分享了新能源汽车如何参与,同时获得高端的市场,大家都知道,开宝马和奔驰是非常高端,但是现在戴姆勒可以配套了,宝马没有做到,要抓住机会。

  逐步切入主题,制造业包括大华要抓住转型的机会,去提高我们的整个企业市场竞争力,提高我们的产品竞争力,为现在数字化、智能化体动了整个发展的有了更好的动力,更好的工具。

  这是从政治层面和国家层面,国家战略是民族复兴、强国强企,大华把飞轮做了很多,供了很多的企业,如何达到顾客定制化,达到顾客的需求,保持自己的优势,我想我们下一步现在做的就是通过数字化、通过我们的智能管理提高我们的产品的竞争力。

  在竞争上热点是中美贸易战,大华飞轮第一次中枪,5月份我去了美国,4月份第一部清单就是大华的,美国本土的产品不到1亿人民币,我们是供全球的,通过艰苦交流谈判,当时很乐观,包括GM、福特、康明斯都到白宫做听证会,争取到豁免但是没有成功,我们的关税到美国,飞轮出口28.5,通过艰苦的谈判,现在都是顾客承担25,但是它的汽车没有涨价,现在开始跟我们谈判25如何分担,因为看到特朗普的豁免遥遥无期,可能有国家层面的问题,在这里不和大家阐述了。我们明年跟美国签订本土合同协议,1亿3千万,接近2800万的成本,美国高关税的成本。

  所以在要求下,包括各位老师专家讲了很多,从我们三步走、中国2025、强过中位,到2035、2045年,两个一百年国家整个战略上大家学习很多,这里不多讲。

  所以,现在接触了很多国际客户,他们感觉中国是一个暴发户,发展越来越快,遏制中国的情绪在蔓延,大家感觉到在国际上的压力,不论是政治上经济上的压力,还有产品市场上的压力,如何做让我们产品更有竞争力,让全世界人民买中国制造的产品这是我们研究的课题,如何去做好呢?所以说怎么去转型?有两方面巨大的压力;一是国家层面的压力,我们作为股东层,一个企业大家都知道是追求利润的,它对于企业的要求要获得利润。二是国民压力和员工压力获得满意收入,习主席讲了不忘初心,达到中等国家的水平,中等国家的水平对于老百姓来讲,一个很简单的衡量标杆就是收入,要买得起汽车和房子,抚养孩子和医疗。所以收入上不去,我认为整个中国制造业你也不是转型成功,因为最多受益还是老百姓,不光是企业,国家、社会、员工都得受益,这样中国制造业才可以成功往上转型。

  在做了十年精益之后,我们跟爱波瑞一起有咨询团队,同时我们也跟顶尖的一些老师合作,共同策划数字化智能工厂,这里确实有一些心里没有底,不像搞精益,不管用拉动、看板、标准化这些管理还都能亲自动手去做,或者我们跟团队一起去做,但是数字化刚开始做的时候确实有一点茫然,但是我们有团队支持和老师的支持逐步往这个方向去走。

  所以,我们数字化刚才也讲了,目标很明确保持大华公司这种产品在全球竞争能力,你要成为最大最强飞轮制造,你没有一个让顾客认可好的质量、价格和服务,你是无从谈起的,所以说怎么去做好,把我们的数字化运用到整个生产过程当中,大幅度提高效率降低成本,这方面的理论包括OTD包括整个开发大家听了很多,这里也不赘述了。

  我们做了三方面的事,第一通过大华公司和总部多个分子公司实现集团化管控模式,加强大华自己和管控公司提高企业竞争能力。在财务、人力、业务运营方面采用集中管理,降低企业运营成本提高企业运行效率。

  第二研发方面提高能力,提升工艺水平,现在数字化车间也是依照双高飞轮产品,做的数字化规划和建设。

  第三最关心是品质,精益的核心就是品质,把品质做好了,精益才有落地和抓手,在多年精益推进基础上,大华公司探讨推进全面价值链的管理,提高QDC的水平,同时精益管理和信息化有机融合成为大华更强的竞争力。

  这些可能各位老师都介绍很多了,我们从战略层和管理层执行层方面,从产品研发和市场销售生产保证、制造管理、质量管理、财务、人力资源,把这个框架如何搭好,用IT的方式建立,现在做了一系列工作,下面也会讲到,通过把软件和整个流程管理搭建好,这是现场很多企业遇到的难点,有的用不好就导致肠梗阻现象出现,再倒回去,对于数字化进程有极大的影响。

  同时用IT系统打造持续改进业务流程,这个业务流程最初想的是大计划,系统管理,全国的工程统一的从产供销统一协调组织。现在看做的还可以,只是各个分子公司,讲了全球其他企业,我们运营各个分子公司执行现场制造和整个现场的质量改善。其他都是由总部负责整个物流,昨天也听了精益物流方面的经验分享很有感触。所以说我们如何把这些东西打通好之后,让全国各企业按照定单准时、快速交付到顾客手里,这是我们现在正在做的事情,也很难,有时候库存上去了,因为信息不准,这个时候也遇到难点,一会儿讲分享比较难的地方,大家更有兴趣听这个地方。

  打通信息孤岛、实现数据的集成,用ERP、MES、BOM最核心用好、真正能用,昨天有些老师讲课的时候看到有一些图形,这就是数字化工厂的图形,我们也是这么运作的,现在整个生产线的数据也能反映到整个控制部门,物流管理部、生产制造部,通过手机APP看到整个信息,实际说这些信息无非是满足顾客的要求,是精益追溯,单件身份证,我们这个产品说大不大,说小不小,这个产品每一件上都有身份证,大的产品好一些,小的产品每一件达到精确追溯是比较难的课题,通过一套系统保证。同时把生产实时数据抓出来,现在我们也在做这个事,抓出来,不管是OE、用电量、使用频次、机长的故障把这些抓出来怎么去整合是下一步去做的,大家看到这一次爱波瑞搞的精益云是智能生产,我们大华非常感兴趣,但是智能AI怎么指导把各种软件打通,真正达到辅助人脑去分析我们生产,假如说这个车间昨天没有达产,为什么没有达产可以拿出意见,设备哪一台坏了,为什么坏了,从数据和真实现象抓出来,现在整个生产线,达到数据反馈到控制层面。

  这里也是我们研究信息数据中心的要求,各位老师在讲的时候比较细,实际上要做好,按照我们的目标要求从定单管理、库存管理、采购管理、总账管理、应收应付、人系资源管理、供应商、BOM、生产数据、产品工艺这些工作的管理,质量和设备维护,把它怎么串起来管好,这个图很好画,画的很漂亮,但是大家管起来非常难,部分管的都非常完美就难上加难,如何把这些软件用好,真正信息数据交换,达到在现场最快提升我们的效率,降低我们的废品,降低我们的成本这是我们最关心的事情。

  我们确定了项目和主要目标战略规划层、技术规划层、技术实施层这是我们大华在做数字化的时候整个主要的工作。这是我们整个按步实施的计划,包括项目启动、智能申报、整体规划、MES使用、Infra改善,系统对接后一部是智能,现在正在搞规划。

  大华数字化实现情况分享,现在得到数据展示,现在这些数据实时的数据抓出来在整个制造系统和物流系统的体现。在做的过程当中首先改了我们的流程,因为做了十年精益,通过信息化最大的好处它是加快了速度,但是也是涉及到企业改革,特别是国企,特别是一些大型企业,你要改什么呢,改流程就是改利益,一动利益了就麻烦了,很多精益和数字化在这卡住了,所以我们在推行整个数字化,首先梳理流程,在去年2017年把调度、车间取消了,包括一些统计核算人员都没有了,这些都通过信息化的来达到的。但是刚开始实现也挺难,信息不准敲错了,10个线个,但是那个时候没有上MES,它输入错误了,所以我们每天工单最多时候有100个左右贯不上,不是这个问题产品就是生产线卡制,我们在实施的时候遇到非常多的困难,但是流程最重要,我们成立了直属部门,直接管到整个生产运作。

  同时为了导入使用,对于班组也进行了改革,刚才提到我们对于整个制造系统,同时我们也组织了比较专业的团队,IT团队对整个数字化推进提供强有力的支持和保证。同时,班组进行了改革,大家搞精益,很多人谈到班组,班组是一个基石,没有班组精益做不好,为了满足数字化的要求,也把班组进行了改革,包括线长,非脱产。班长是脱产的,班长有职责和流程。主管脱产,对于整个现场巡视,排单,包括系统在运作过程当中,包括MES系统在运作过程当中有什么问题,及时沟通和协调处理。这方面我们又加强了班组建设,同时在整个职责、收入、薪资上进行了调整。

  精益和数字化是孪生兄弟,肯定要把精益做好,精益做不好去搞数字化肯定要卡壳和失败,很多企业没有走好要跑卡跟头就在这里。

  我们要完成IT基础能力建设,把机构人员组织好,同时我们公司有专业团队,成立了专职智能管理部,负责数字化项目实施,IT整个运营。直接归我负责,因为要协调各种资源,昨天听了一个老师的分享也很好,将来IT部门不一定管IT,你的流程和IT应该在一起,减少了我们的层级使我们的企业管理更扁平化。

  这里简单提一下ERP,ERP是我们实施两年多时间,上了ERP把所有的账扔掉了,不许再扔手工账,第一个月冒出来几千万,第二个月亏了几千万,现在好了。我们当时卡住,你的产品追溯,不给企业造成重大损失是账务上的周转损失,我们也放开了,你得允许大家犯错,你不允许大家犯错,这个东西麻烦了,把整个物流财务管理系统,要么数据打开手机找一个财务人员搞成本测算,项目分析非常快捷,同时我们的财务人员包括管理人员已经少了30多人,特别在财务系统和库房系统大量减少人员。同时也开发了定制APP系统,包括包工、分层审核、整个物流的跟踪GPS定位采用了APP的方式。

  现在正在刚上线月份上线的,已经做了将近半年的时间,现在在长春总部有36条生产线使用了MES系统,产品物流实现了比较精确的管理,不能说精确管理,因为刚上线,我们有信心同时我认为可以能让MES真正运行起来。当时有很多的阻力,说这个问题那个问题,所以在会上我讲,不管是MES、ERP都是软件,不管是西门子给很多企业用没有问题,用不好就是我们管理问题,我们要找自身原因,我们管理方面跟哪一个软件对不上,把这种观念扭过来才能更好的,观念对接比我们在管理接口上的对接更重要,认真研究管理不足的地方,对接上。我们现在生产线OEE品质缺陷都可以做到如实展示,但是有一些还没有做到,包括刚才谈到我们的刀具、换刀频次,不合格品深层次的分析怎么去做,下一步逐步搭建。刚才谈到IT部门自己做一些小的开发,包括报表、统计,这样可以辅助整个信息化进程更加快捷。

  PLM,原计划10月份现在推迟一个月左右,所以说PLM用的西门子Teamcenter,提高整个项目管理全开发生命周期管理,包括在开发过程当中,包括FMEA包括整个策划,要达到更加快捷,大公司设计飞轮工程师加上几个厂区有70多个人,有一次开座谈会,我们这么多工程师可能在全球最多的,但是大家的效率不是很高,我们要向日本和德国去学习,一个人效率达到他们跟我们的对比,国外一个开发公司可能管几个项目,我们一个工程师可能能管一个项目,这不就是效率,PLM能够大大提高整个管理,这里是经验分享谈不太多,刚开始做,前期开发设计探讨整个流程,大家培训学习能够做到这些,所以在这里说的很少。

  刚才谈到,有一个观点我们做信息化,并不是多快,一是对股东的完成,第二对于员工的期望要完成,这是我们搞数字化、信息化非常重要的动力来源。为什么?员工是为了收入,中国要实现中等收入和高收入的国家,你的员工收入不达到怎么能实现,这个路怎么走,产品不能涨价,股东让你增加利润,就得用高效力,低成本,最好质量达到市场的要求。刚才看到了我们MES生产线%,但是初期这些生产线整个跟目标OEE还相差一些距离,跟目标产量,从刚开始实现目标产量70,到现在实现95,到年末制造部非常有信心达到整个目标产能,所以说通过和数字化、信息化结合,真正让员工看到他可以得到的实惠,更有动力参加整个改善活动和信息化建设工作,这是非常关键的。

  PLM不多介绍了,这就是一个软件,它是一个全产品的应用,包括我们现在主要是通过MES和ERP,当然包括PLM,如何在降成本上想更多的办法,这个东西不是光建了一个流程怎么生产快捷,同时对降成本还会有重大的支持。所以每一年都会在确定10个重大降成本项目,刚才谈到了大华的飞轮能够跟全球竞争对手竞争,关键是一个成本的控制,成本控制每年都确立十项重大降成本方案,原来跟大家分享过,这个坚持了八年,包括改善活动,年年抽奖也是抽轿车的,员工创造价值和得到收获价值,它只得到了1/10,10%到15%回报我们的员工。

  这是一个心得,把这些用好,通过MES、ERP、PLM系统使用,我们发现最难就是把它搞懂用会,所以我们认为培训是非常关键的,一次、两次三次,因为员工和管理员的水平不是一样高,所以我们的培训非常重要。我们把培训搞的很有针对性,一次、两次达不到标准可能搞第二次第三次,一直到会为止,就像微信一样让它离不开。所以在生产线使用很多自动化技术一走一过就上去了,包括将来尽量把工人双手解放开,通过智能化人用的越来越少。

  数字化水平只走了一半50%,下一步还有很艰难的路要走,需要我们去做各种更多的功课付出更多的努力,MES系统完成硬件,特别是检测、连接数据、快捷准确。ERP通过APP完善解决库存问题,现在整个拉动生产,现在内部拉动起来,企业零件企业遇到,顾客的上线数抓不准,它不一定给你,大华公司20%的上线数给我们,这样可以正常排查,通过信息化解决,信息化大提高效率减少库存提高周转率,很多企业不给你这个数量,只能给你一个需求数,我们反过来做用户的工作,上信息化系统,把信息连起来,每天装的多少发动机用多少飞轮,现在从中间库提到生产线是多少,生产线装了多少不知道,这样是一个信息孤岛要把它打通。PLM刚开始把整个项目产品做好。

  整个数字化进程还要咬紧牙关做好,从质量、交付、成本、创新、设备、信息、数据、决策,不断为社会、国家员工创造更多的机会和效益,这就是我今天的报告谢谢大家!

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